TQM là viết tắt của “Total Quality Management” (Quản lý chất lượng toàn diện). Mặc dù, Hiệp hội TQM của Liên đoàn Khoa học và Công nghệ Nhật Bản (JUSE) đã định nghĩa TQM là “Quản trị chất lượng toàn diện” để phân biệt với TQC, nhưng Wikipedia, một bách khoa toàn thư miễn phí trên Web, dịch nó là “Quản lý chất lượng toàn diện” nên hiện nay thuật ngữ này đã được chấp nhận. Quản lý chất lượng (QC) nhằm mục đích kiểm soát chất lượng tại hiện trường sản xuất, tức là cải thiện chất lượng của từng sản phẩm để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đây chính suy nghĩ căn bản trong hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control – TQC).

TQC ban đầu được đề xuất ở Hoa Kỳ và có nghĩa là “Kiểm soát chất lượng toàn diện”, nhưng ở Nhật Bản, nó thường được dịch là “kiểm soát chất lượng toàn công ty (Company-wide Quality Control – CWQC)” hoặc được sử dụng theo nghĩa đó. Sự khác biệt giữa hai nước là TQC ở Hoa Kỳ chỉ đơn thuần là kiểm soát chất lượng, trong khi TQC ở Nhật Bản mang đặc trưng bởi quản lý chất lượng con người, đặc biệt là nâng cao động lực và thay đổi nhận thức.

Một số tài liệu coi thuật ngữ “kiểm soát (control)” và “quản lý (Management)” là đồng nghĩa, nhưng thực tế “kiểm soát” được sử dụng theo nghĩa loại bỏ “biến động” và “quản lý” được sử dụng theo nghĩa là cải thiện chất lượng. TQM không nhắm đến việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng đồng nhất, mà là hoạt động nỗ lực của toàn công ty để cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Sự khác biệt giữa hai hoạt động này rất quan trọng: trước là lĩnh vực kỹ thuật kiểm soát chất lượng, còn hoạt động sau thuộc lĩnh vực quản trị kinh doanh.

Theo Hiệp hội TQM (1998), TQM (Hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện) được định nghĩa là “phương pháp luận, bộ môn về khoa học quản lý và công nghệ quản lý, một công cụ để cải cách và cải tiến tổ chức, hay một nền tảng để phát huy tối đa năng lực (tiềm ẩn) về tri thức và công nghệ của tổ chức trong một lĩnh vực nhất định…” Mặt khác, ở Nhật Bản bản thân TQM không chỉ đơn thuần là một phương pháp hay kỹ thuật, mà là một cách tiếp cận, một cách suy nghĩ hoặc một khoa học về quản lý mang tính hệ thống.

Lịch sử hình thành TQM (Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện)

Kiểm soát chất lượng mang tính khoa học bắt đầu vào năm 1924 với sự phát minh ra biểu đồ kiểm soát thống kê của W. A. ​​Shughart, một kỹ sư tại Phòng thí nghiệm Bell, và vào năm 1925, Shughart đã xuất bản bài báo đầu tiên của mình về QC. Năm 1925, ông xuất bản bài báo đầu tiên về QC, sau đó là một loạt bài báo được xuất bản và vào năm 1931, ông viết về “Kiểm soát chất lượng sản phẩm công nghiệp một cách kinh tế”. Hiệu quả của phương pháp này lần đầu tiên được công nhận trong Thế chiến thứ hai ở Hoa Kỳ, khi cần phải kiểm tra chất lượng sản phẩm cung cấp trong thời chiến. Sau chiến tranh, phương pháp này đã được Tổng hành dinh (GHQ) của Lực lượng Đồng minh đưa sang Nhật Bản với tên gọi Kiểm soát chất lượng thống kê (Statistical Quality Control – SQC), nhưng nó không được phổ biến rộng rãi.

Năm 1950, Liên đoàn Khoa học và Công nghệ Nhật Bản đã tổ chức “Hội thảo Deming lần 1” và SQC mới bắt đầu được phổ cập trong lĩnh vực sản xuất. Năm tiếp theo, Hội thảo Deming lần thứ hai được tổ chức và Giải thưởng Deming được thành lập. Giải thưởng Deming được thành lập sau khi tham khảo Huy chương Shughart của Hiệp hội Kiểm soát Chất lượng Hoa Kỳ (ASQC). Tuy nhiên, trong khi Huy chương Shughart được trao cho các cá nhân vì những thành tích trong kiểm soát chất lượng, giải thưởng Deming vừa được trao cho các cá nhân lại vừa trao cho các công ty có thành tích triển khai tốt.

Năm 1950 khi Chiến tranh Triều Tiên bắt đầu, ngành công nghiệp Nhật Bản đã được hưởng lợi trước nhu cầu mua sắm đặc biệt cho cuộc chiến này. Tuy nhiên, việc chính phủ Hoa Kỳ yêu cầu kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt đối với nhu yếu phẩm dùng cho chiến tranh chính và yêu cầu các công ty Nhật Bản cần tích cực tham gia vào việc kiểm soát chất lượng, đã dẫn đến việc SQC được phổ cập rộng rãi.

SQC tập trung vào việc kiểm chứng sự biến động của sản phẩm bằng phương pháp thống kê khoa học và sử dụng kết quả để cải thiện chất lượng. Nói cách khác, trọng tâm chính là làm thế nào để giảm tỷ lệ sai hỏng, sản xuất sản phẩm đồng nhất và chuẩn hóa các quy trình bằng cách thu thập một lượng lớn dữ liệu và xác định giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, …

Tuy nhiên, SQC đã không được ứng dụng như một phương pháp kiểm soát chất lượng cho đến năm 1955.Sau đó, “Bảy công cụ QC” dần được sử dụng như một phương pháp kiểm soát chất lượng trong hoạt động QC.

Để giải thích điều này có 3 lý do chính là:

1) Nhận thức: thống kê = khó.

2) Khó triển khai theo chiều ngang tiêu chuẩn hóa mang tính chính thức

3) Ngoài các nhân viên phi kỹ thuật tại các nhà máy sản xuất, không ai quan tâm đến SQC.

Tại các công xưởng của Nhật Bản, “chất lượng được xây dựng tại hiện trường sản xuất” đã ăn sâu vào suy nghĩ. Khi những thông tin phản hồi từ hiện trường sản xuất bị muộn sẽ khiến bộ phận quản lý chất lượng phản hồi chậm và dẫn tới không thể đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng và thị trường. Do đó, một trong những đặc trưng trong hệ thống quản lý Nhật Bản là hoạt động theo nhóm nhỏ và chế độ đề xuất “kaizen” (cải tiến). Những hoạt động này được cho là bắt nguồn từ “phong trào an toàn” đã được thực hiện tại các nhà máy thép từ thời Taisho (1912-1926). Năm 1962, “Trụ sở chính của hiệp hội nhóm chất lượng” được thành lập tại JUSE, cơ quan này khuyến khích việc thành lập và đăng ký các “nhóm chất lượng” như các hoạt động nhóm nhỏ để thực hiện hoạt động QC.

Hoạt động nhóm QC chủ yếu là hoạt động cải tiến lấy hiện trường sản xuất làm trung tâm. Khi các hoạt động của nhóm chất lượng phát triển, trọng tâm chuyển từ việc giảm tỷ lệ lỗi sang giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả của các quy trình sản xuất, cải thiện môi trường làm việc và tăng năng lực sản xuất.

Hoạt động nhóm chất lượng sau này đã trở thành động lực để thúc đẩy TQC, vốn được ông Feigenbaum, trưởng phòng Kiểm soát Chất lượng của General Electric, hình thành như một lý luận để thực hiện kiểm soát chất lượng tại GE, và được xuất bản trên Tạp chí Kinh doanh Harvard năm 1956. Tại Nhật Bản, “Khoá học TQC” lần đầu tiên được xuất bản nhiều kỳ trên tạp chí “Quản lý chất lượng” do JUSE biên tập từ năm 1960.

Tuy nhiên, để thực hiện kiểm soát chất lượng toàn công ty, mỗi nhóm chỉ làm việc trên các vấn đề của riêng mình, như trong nhóm chất lượng là chưa đủ.

Cần phải làm rõ phương hướng và mục tiêu của toàn công ty và xây dựng các mối liên kết theo chiều ngang giữa các nhóm. Nói cách khác, trong hoạt động TQC, không chỉ các hoạt động từ dưới lên (bottom-up) mà cả các hoạt động từ trên xuống (Top-down) cũng quan trọng. Vì lý do này này, vai trò nhóm xúc tiến TQC rất quan trọng, không chỉ để hỗ trợ các hoạt động QC mà còn để điều phối các hoạt động tổng thể và đóng vai trò là đơn vị thực thi để đạt được mục tiêu. Để triển khai được TQC, chúng ta sẽ cần ứng dụng các thủ pháp như vòng tròn kaizen PDCA, quản lý theo chức năng riêng biệt hay quản lý phương châm (Hoshin kanri).

Sau cú sốc dầu mỏ, cú sốc Nixon, và việc chấp nhận đồng Yên mạnh do Hiệp định Plaza, Nhật Bản đã bước vào thời kỳ dù có sản xuất sản phẩm chất lượng cao như thế nào cũng không thể bán được. Hay khi bộ phận sản xuất sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao, nhưng sản phẩm vẫn có thể bị hỏng trong quá trình giao cho khách hàng, cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ do quảng cáo không hiệu quả và thiết bị cũ không thể thay thế do thiếu nguồn tài chính kịp thời. Trong hoàn cảnh đó, các công ty đang phải vật lộn để tồn tại đã nỗ lực thực hiện TQC để cải thiện cấu trúc doanh nghiệp và thay đổi nhận thức của nhân viên.

Năm 1970, “Giải thưởng Quản Lý Chất lượng Nhật Bản” được thành lập cho các công ty đã giành được Giải thưởng Deming. So với Giải thưởng Deming, giải thưởng này dường như đặt trọng tâm vào chất lượng quản lý hơn là chất lượng sản phẩm.

Vào tháng 6 năm 1980, đài NCB của Mỹ đã làm một chương trình đặc biệt về tái thiết Nhật Bản sau chiến tranh, “If Japan can, why can’t we?”. Chương trình này là chất xúc tác để Hoa Kỳ và các nước khác trên thế giới bắt đầu tìm hiểu về TQC của Nhật Bản.

Sau đó, khái niệm TQM bắt đầu được đề xuất ở Hoa Kỳ và Pháp lệnh Chất lượng Quốc gia được ban hành vào năm 1987, sau đó là sự ra đời của Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige (Giải thưởng MB) vào năm 1988. Giải thưởng MB đã tóm tắt khái niệm TQM, khuyến khích việc thực hiện. Sau đó, phương pháp quản lý chất lượng “six- sigma 6σ” đã xuất hiện tại Mỹ khiến các công ty Nhật Bản cũng bắt đầu nghiên cứu và áp dụng.

Mặt khác, sau thời kỳ bong bóng vào cuối những năm 1980, Nhật Bản đã đi từ thời kỳ khan hiếm sang thời kỳ dư thừa, và nhu cầu của khách hàng trở nên đa dạng hơn. Chỉ đơn giản là sản xuất các sản phẩm có công nghệ vượt trội, độ chính xác cao không giúp tăng doanh số bán hàng. Thay vào đó, quản lý chất lượng đã chuyển sang xu hướng lấy khách hàng làm trung tâm. Nói cách khác, một sản phẩm có chất lượng tốt có nghĩa là cung cấp những gì khách hàng muốn một cách kịp thời, với giá cả hợp lý và ở hình thức họ muốn. Tóm lại, chất lượng không chỉ đơn thuần là kiểm soát việc giảm thiểu sản phẩm lỗi (Control) mà phải được quản lý (Management) một cách toàn diện bằng cách xác định đối tượng mục tiêu bán hàng, tìm hiểu mức độ yêu cầu của khách hàng, xem xét phạm vi giá bán và quyết định thời kì bán hàng.

Năm 1996, JUSE đổi TQC thành TQM (Hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện), thành lập một Hiệp hội TQM bao gồm 8 thành viên, trong đó có Giáo sư Iizuka thuộc Khoa Sau đại học của Đại học Tokyo. Hiệp hội sau đó đã tóm tắt khái niệm về TQM, và phát hành một tập sách nhỏ có tựa đề “Tuyên ngôn TQM” vào năm kế tiếp.

Khái niệm chất lượng được mở rộng không chỉ bao gồm chất lượng của sản phẩm mà còn bao gồm chất lượng của hoạt động và hệ thống quản lý, và một sự chuyển đổi đã được thực hiện từ thế phòng thủ của TQC sang thế tấn công của TQM (Hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện). Tuy nhiên, trên thực tế, TQC cũng là một hình thức kiểm soát chất lượng tổng thể, nhưng các khái niệm về chất lượng hoạt động và chất lượng quản lý không rõ ràng, và các công cụ chưa được thiết lập.

Năm 1995, Giải thưởng “Chất lượng Quản lý Nhật Bản” được thành lập bởi Trung tâm Năng suất Nhật Bản về Phát triển Kinh tế – Xã hội, theo mô hình Giải thưởng MB tại Hoa Kỳ.

Bằng cách này, kiểm soát chất lượng đã mở rộng phạm vi từ các sản phẩm riêng lẻ đến toàn bộ công ty và tất cả các bên liên quan, và mức độ kiểm soát chất lượng chuyển từ cải thiện độ chính xác của thiết kế sang đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Như vậy, bạn đã tìm được câu trả lời cho câu hỏi TQM là gì rồi phải không?