Các bài trước, chúng ta đã cùng tìm hiểu về quản lý chi phí chất lượng trong các kỳ trước. Đây là một công cụ hữu ích như một bước đột phá cho các công ty trong bối cảnh kinh tế bất ổn và hoạt động kinh doanh sa sút. Trong phần cuối cùng, chúng ta sẽ thảo luận về việc “trực quan hoá” chi phí chất lượng bị ẩn giấu và các khả năng trong tương lai của quản lý chi phí chất lượng.

Chi phí chất lượng là thông tin tạo ảnh hưởng

Tại hiện trường, nơi tuyến đầu trong hoạt động kiểm soát chất lượng, thông tin chính xác, khách quan và có thể kiểm chứng được thực sự rất quan trọng. Theo nghĩa này, chi phí chất lượng có thể được coi là một loại thông tin đặc biệt. Tuy nhiên, hầu như chúng ta không thể đo lường chính xác chi phí chất lượng. Đặc biệt, rất khó để xác định chính xác chi phí phòng ngừa, như tôi đã chỉ ra trong các bài viết trước. Mặt khác, chi phí chất lượng có vai trò quan trọng là ảnh hưởng đến hành vi của mọi người đối với hoạt động cải tiến chất lượng, ngoài vai trò đáp ứng nhu cầu thông tin trong lĩnh vực này. Trên thực tế, một trong những mục tiêu đầu tiên của nhiều công ty trong việc sử dụng chi phí chất lượng là như một lời nhắc nhở để nâng cao ý thức cải tiến chất lượng hơn nữa.

Tất nhiên, vai trò của chi phí chất lượng không chỉ giới hạn ở điều này. Thông tin chi phí còn liên quan trực tiếp đến thành tích lợi nhuận và lợi ích chung của các bên liên quan. Đây là lý do tại sao đôi khi các nhà quản lý cố ý thay đổi nội dung thông tin hoặc nghĩ ra cách truyền đạt thông tin để dẫn dắt hành vi của các thành viên trong tổ chức theo hướng tốt hơn.

Do đó, các yêu cầu về chi phí chất lượng khác với các yêu cầu về thông tin kiểm soát chất lượng, đồng thời phải tận dụng tốt bản chất của nó là “thông tin tạo ảnh hưởng” như đã nêu ở trên. Tuy nhiên, trong thực tiễn kiểm soát chất lượng của Nhật Bản, chi phí chất lượng đôi khi được đánh đồng với các thông tin khác, và do đó, chi phí chất lượng đôi khi bị chỉ trích là chỉ phản ánh một phần nhỏ của chi phí và tổn thất liên quan đến kiểm soát chất lượng và đảm bảo chất lượng.

Loại chi phí chất lượng thứ 5

Những chi phí chất lượng khó đo lường và tính toán này được gọi là “chi phí chất lượng ẩn” (hidden quality cost) và việc trực quan hoá chúng là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong thực hành Six Sigma.

Chi phí chất lượng ẩn thường được so sánh với một tảng băng (có phần nổi và phần chìm). Nghiêm trọng nhất trong số các chi phí này là khoản lợi nhuận bị mất đi dự kiến ​​phát sinh trong tương lai do hình ảnh thương hiệu bị tổn hại bởi chất lượng kém. Việc dự đoán hoặc ước tính chính xác loại tổn thất cơ hội này là rất khó, nếu không muốn nói là không thể, và do đó nó thường được coi là nằm ngoài phạm vi kiểm soát chất lượng. Hiện trạng này về cơ bản cũng giống như trong Six Sigma.

Tuy nhiên, nhiều công ty Âu Mỹ vẫn ước tính kiểu mất cơ hội này và đưa nó vào báo cáo chi phí chất lượng của họ. Và đặc điểm của báo cáo chi phí chất lượng ở các công ty Âu Mỹ là họ không đưa loại chi phí này vào bốn loại chi phí chất lượng thông thường (chi phí thất bại bên ngoài, chi phí thất bại nội bộ, chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa) mà xem nó như một chi phí chất lượng thứ 5 (Bảng 1). Đây chính là đặc trưng riêng trong báo cáo của các công ty này. Một lý do khác để phân biệt tổn thất cơ hội với chi phí tiền mặt, chính là loại tổn thất này đôi khi dự kiến ​​sẽ lớn đến mức vượt xa số lượng chi phí chất lượng khác. Do đó, để truyền đạt rõ ràng mức độ ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức, các nhà quản lý đã tách nó khỏi các chi phí chất lượng khác.

Báo cáo chi phí chất lượng của công ty Ford (Mỹ)

Nguồn: Horngren, T.,G. Fosterand S.M. Dater, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Ninth Edition, Prentice-Hall, 1996, p.685.

Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể nhìn thấy

Mặt khác, nhiều nhà quản lý trong các công ty Nhật Bản dường như nghĩ rằng việc ước tính loại tổn thất này là vô nghĩa vì không thể đo lường chính xác. Tuy nhiên, một khi vấn đề chất lượng xảy ra sau khi sản phẩm được xuất xưởng, bất kể số lượng là bao nhiêu chắc chắn sẽ có tổn thất cơ hội. Vì vậy, để không chỉ cấp quản lý mà tất cả các thành viên của tổ chức đều có thể nhận thức được và đưa ra hành động đối ứng thích hợp thì việc thử sức để đo lường chi phí tổn thất cơ hội sẽ mang một ý nghĩa to lớn.

Như P.F. Drucker nói, “Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường”, vì vậy ngay cả khi bạn không thể nắm bắt chính xác, miễn là bạn có thể nhìn thấy ngay cả một phác thảo mơ hồ, bạn có thể tìm ra cách để tránh rủi ro. Có thể nói, việc bỏ mặc những gì bạn không thể nhìn thấy cũng tương tự như việc từ bỏ việc quản lý nó. Có lẽ đây là lý do tại sao các công ty Âu Mỹ rất quan tâm đến việc đo lường tổn thất cơ hội.

Khó khăn của việc đo lường không thể là trở ngại cho việc quản lý

Mặc dù, bản thân trực quan hoá không phải là điều kiện tiên quyết để quản lý tổn thất cơ hội. Nhưng khi phần nhìn thấy (phần nổi) nhỏ đi thì chúng ta cũng có thể dự đoán phần không nhìn thấy sẽ giảm theo. Trên thực tế, gốc rễ của cả hai phần hữu hình và vô hình đều giống nhau, và về bản chất, nếu việc kiểm soát chất lượng được thực hiện một cách triệt để thì hoàn toàn có thể dự phòng lỗi xảy ra.

Theo nghĩa này, việc trực quan hoá các tổn thất cơ hội chủ yếu nhằm mục đích làm cho các thành viên của tổ chức nhận thức được sự tồn tại của những tổn thất đó và cảnh báo họ về sự tồn tại của chúng. Từ đó, việc tập trung mọi nỗ lực vào việc giảm thiểu số lượng tổn thất có thể nhìn thấy được là rất quan trọng. Đây chính là những điểm chúng ta cần học hỏi từ những nỗ lực của các công ty tiên tiến ở Châu Âu và Hoa Kỳ.

__________________________________________________________________

Tác giả: Giáo sư Yoshihiro Ito, Khoa Thương mại và Quản lý của Đại học Waseda

Tham khảo: hummingheads

Bài viết trước:  Bí quyết cải thiện chi phí với công cụ chi phí chất lượng