Trong bài trước, chúng ta đã cùng nhau tìm hiểu về quản lý chi phí chất lượng, điều này rất hữu ích cho các công ty muốn thoát khỏi tình trạng sụt giảm hiệu quả hoạt động trong bối cảnh kinh tế bất ổn. Trong bài thứ hai, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về sự ra đời của chi phí chất lượng trong các công ty và cách sử dụng, cải thiện chi phí chất lượng.

Chi phí chất lượng luôn là một phần của TQC và TQM

Trong số báo trước, tôi đã giải thích tại sao ngày nay cần tổng hợp và phân tích chi phí chất lượng. Ở Nhật Bản, không ít người dị ứng với khái niệm chi phí chất lượng, công cụ truy cầu tính hiệu quả trong hoạt động kiểm soát chất lượng. Thậm chí, một số người còn cho rằng chi phí chất lượng đi ngược lại triết lý cơ bản của TQC (Total Quality Control) và TQM (Total Quality Management), là những hệ thống quản lý hướng tới sản xuất không có lỗi. Tuy nhiên, đây rõ ràng là một sự hiểu lầm. Thứ nhất, chi phí chất lượng vốn dĩ chỉ là một yếu tố quan trọng cấu thành nên TQC và TQM.

TQC được đề xuất vào những năm 1950 bởi Feigenbaum, A. V., một kỹ sư chất lượng tại GE, cũng là người đã trình bày bốn loại chi phí chất lượng (xem Bảng 1). Như đã biết, TQC kể từ đó đã trở thành từ đồng nghĩa với hoạt động kiểm soát chất lượng ở Nhật Bản, nhưng chi phí chất lượng ít được chú ý. Mặt khác, TQM được đề xuất vào năm 1979 bởi Crosby, P. B., phó chủ tịch của IT&T Corporation tại Hoa Kỳ, trong đó chi phí chất lượng được coi là đóng vai trò quan trọng hàng đầu.

Bảng 1: Phân loại chi phí trong chi phí chất lượng. (Nguồn: Feigenbaum, A. V.　Total Quality Control: Engineering and Management, McGraw-Hill.1961)

Mặt khác, ông còn mạnh dạn tuyên bố, “Nếu bạn tận dụng lợi thế của chi phí chất lượng, bạn sẽ nhận được chất lượng miễn phí”. Suy nghĩ không cần đầu tư tiền bạc vẫn có thể nâng cao chất lượng nghe có vẻ như một suy nghĩ chủ quan phi thực tế, và nó có thực sự đúng không? Thực ra, trong tuyên bố này, khoản đầu tư cần thiết cho việc cải tiến chất lượng (cải thiện chi phí) được tạo ra bằng cách giảm chi phí thất bại. Và chúng ta vẫn nên hiểu rằng đầu tư ban đầu là cần thiết nhưng đầu tư bổ sung thì không.

Ở bất kỳ mức độ nào, TQM không chỉ nhằm mục đích nâng cao chất lượng một cách mù quáng, mà là cải tiến chất lượng theo hướng gắn liền với mục tiêu lợi nhuận (cải thiện chi phí). Do đó, chi phí chất lượng, khuyến khích các công ty chi tiền ở những nơi cần thiết và tiết kiệm tiền ở những nơi không quan trọng đối với khách hàng, là công cụ hoàn hảo cho TQM.

Phân loại nhưng không đơn thuần chỉ là phân loại

Bây giờ chúng ta hãy xem chi phí chất lượng được tổng hợp và sử dụng như thế nào.

Bước đầu tiên trong quá trình tổng hợp chi phí chất lượng là trích xuất các hạng mục liên quan đến chất lượng từ dữ liệu chi phí hiện có và sắp xếp chúng thành bốn loại đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, vì dữ liệu chi phí không được dán nhãn là chất lượng ngay từ đầu, nên sẽ khá khó khăn để xác định vị trí cần phân loại.

Để lấy một ví dụ, chi phí liên quan đến việc xử lý khiếu nại có xu hướng được phân loại là chi phí thất bại bên ngoài, nhưng nếu chúng tôi cho rằng việc phản hồi đơn khiếu nại có thể giữ chân khách hàng và thậm chí còn ảnh hưởng doanh số bán hàng trong tương lai, thì nó có thể được phân loại là chi phí phòng ngừa. Có vẻ như một trong hai cách phân loại đều ổn, nhưng nếu chúng được phân loại là chi phí thất bại bên ngoài, thì người chịu trách nhiệm xử lý khiếu nại có thể biết rằng họ chỉ đơn thuần là dọn dẹp đống lộn xộn và hành động mà không nhận thức được tầm quan trọng của lời phàn nàn. Mặt khác, nếu nó được phân loại là chi phí phòng ngừa, nó có thể khuyến khích sự thay đổi tư duy để chú ý hơn trong việc giải quyết các khiếu nại hàng ngày. Vì vậy, việc phân loại chi phí chất lượng để cải thiện chi phí không chỉ là tấm gương phản chiếu chính sách quản lý chất lượng của công ty mà còn là kim chỉ nam cho hành vi quản lý chất lượng.

Cách phân loại và sử dụng để cải thiện chi phí

Nói về phân loại, chi phí thất bại bên ngoài, chi phí thất bại bên trong và chi phí đánh giá tương đối dễ hệ thống hóa. Vấn đề là chi phí phòng ngừa. Ở Nhật Bản, nơi các nỗ lực cải tiến chất lượng không chỉ giới hạn ở nhân viên cụ thể mà liên quan đến toàn bộ công ty, rất khó để xác định chính xác phần nào của hoạt động và chi phí lao động là chi phí phòng ngừa. Trên thực tế, đây là một trong những lý do tại sao chi phí chất lượng chưa được chấp nhận tốt ở Nhật Bản. Nếu đúng như vậy, không có nghĩa là chúng ta không còn lựa chọn nào khác ngoài việc từ bỏ việc tổng hợp và phân tích chi phí chất lượng.

Ví dụ, ngay cả khi chúng ta không biết số lượng chi phí phòng ngừa hiện tại, chúng ta có thể dễ dàng ước tính số tiền cần thiết cho các nỗ lực cải tiến chất lượng trong tương lai. Nếu coi số tiền này như là chi phí phòng ngừa và sau đó sử dụng biểu đồ như biểu đồ thể hiện trong hình, chúng ta có thể theo dõi xu hướng của các chi phí chất lượng khác theo thời gian, bao gồm cả chi phí thất bại, để đánh giá xem các biện pháp cải tiến chất lượng trước đó có mang lại hiệu quả hay không. Nếu chúng ta thấy rằng chúng không hiệu quả thì đó chính là tín hiệu để chúng ta biết được cần phải chuyển sang các biện pháp thay thế.

Trên thực tế, trong nhiều trường hợp, ngay cả khi không sử dụng phương pháp phân tích này, mà chỉ đơn giản thống kê các chi phí khác nhau, được định nghĩa là “tổn thất do vấn đề chất lượng”, mà một công ty phải gánh chịu đã có thể tạo ra một sự thay đổi lớn. Lý do là bởi vì, nếu chất lượng tốt, chi phí thất bại sẽ không những không trở thành gánh nặng mà sẽ trở thành lợi nhuận. Đồng thời, vì phần lợi nhuận này chỉ có thể được thu lại bằng cách giải quyết các vấn đề về chất lượng nên đây có thể được kỳ vọng sẽ là yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ mọi người nỗ lực nâng cao chất lượng hơn nữa. Ngoài ra, kiểm soát chất lượng là một khoản đầu tư rất dễ sinh lợi, vì lợi nhuận thu được từ việc cải tiến chất lượng là khoản lợi nhuận có thể thu được mà không cần nỗ lực tăng doanh số bán hàng.

Mối quan hệ ba bên với việc bổ sung lợi nhuận

Tuy nhiên, khi chúng ta suy nghĩ về một khoản đầu tư, nếu số tiền đầu tư bị giảm đi, thì theo nguyên tắc lợi nhuận chắc chắn cũng sẽ giảm theo. Ngoài ra, vẫn có trường hợp lợi nhuận không tăng ngay cả khi chất lượng được cải thiện với chi phí bỏ ra. Trên thực tế, sau đây là một điểm quan trọng mà chúng ta cần lưu ý. Trong kiểm soát chất lượng, chúng ta không nên chỉ tập trung vào mối quan hệ song phương giữa chất lượng và chi phí, mà mọi kế hoạch và hành động phải được thực hiện dựa trên dự đoán về lợi nhuận hoặc lợi nhuận sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai. Chúng ta cần nhận thức rằng điểm mạnh của thang đo chi phí là sự liên quan trực tiếp đến lợi nhuận, và đây cũng là vũ khí lớn nhất của chi phí chất lượng mà không thang đo nào khác có được.

__________________________________________________________________

Tác giả: Giáo sư Yoshihiro Ito, Khoa Thương mại và Quản lý của Đại học Waseda

Tham khảo: Viqualita

Bài trước: Ưu điểm của phương pháp cải thiện chi phí chất lượng