Khi con người trăn trở đến tột cùng, trí tuệ sẽ được đưa ra. Hãy rèn luyện năng lực giải quyết vấn đề cho cấp dưới bằng cách trao cho cấp dưới những vấn đề có độ khó cao phải khiến họ phải trăn trở.

Trí tuệ con người không có giới hạn

Chuyên gia đào tạo Tomizo Murakami có chia sẻ rằng đối với quản lý tầm trung như nhóm trưởng, tổ trưởng, ông luôn đưa những vấn đề có độ khó cao để họ giải quyết.

Để hạn chế sự gia tăng của những nhân viên chỉ biết tuân thủ những tiêu chuẩn đã được vạch ra, hay làm theo những gì đã được yêu cầu,  ông thường đưa ra những bài toán vượt trình độ của cấp dưới.

Chẳng hạn, ông đưa ra yêu cầu: “Cậu hãy suy nghĩ cách làm để giảm chi phí sản xuất xuống còn 50% mức chi phí hiện tại”. Toyota lên kế hoạch Kaizen cắt giảm chi phí hằng ngày, nên việc cắt giảm chi phí xuống còn một nửa chẳng khác gì bắt nhân viên vắt giẻ khô lấy nước. Đúng như dự đoán, cấp dưới ngay lập tức kêu than: “Điều này là không thể, làm sao em có thể làm được cơ chứ”. Dù vậy, cấp trên vẫn bắt cấp dưới trăn trở đến cùng để đưa ra trí tuệ.

Toyota rất coi trọng việc mỗi người động não suy nghĩ. 

Sau chiến tranh, Toyota không có nhiều tiền, không thể đầu tư đầy dủ trang thiết bị cũng chẳng thể tăng nhân công lên theo ý muốn. Trong hoàn cảnh như vậy, Toyota có thể làm được gì? Toyota chỉ còn cách đưa ra được trí tuệ của tất cả nhân viên.

Đưa ra trí tuệ không tốn tiền. Khi sử dụng trí tuệ để trăn trở một cách triệt để, con người có thể loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất, từ đó cải thiện tính sản xuất.

Ông Taiichi Ohno, nguyên phó giám dốc công ty Toyota, cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota, đã từng nói: “Trí tuệ con người không có giới hạn”. Đồng thời, ông cũng nói với cấp dưới như thế này: “Tôi sẽ làm khó các bạn để tạo ra môi trường mọi người có thể phát huy trí tuệ”. Ông suy nghĩ việc thiết lập mục tiêu cao là rất cần thiết.

Ông Katsuaki Watanabe, nguyên giám đốc công ty Toyota, đã từng nói: “Hãy thiết lập mục tiêu thật cao tưởng chừng phi lý”. Cụ thể hơn chính là giải quyết đồng thời hai vấn đề tưởng chừng mâu thuẫn lẫn nhau. 

Ví dụ giảm chi phí sản xuất, đồng thời tăng chất lượng sản phẩm, phát triển dòng xe càng chạy càng làm không khí sạch hơn, vừa cải thiện hiệu suất bán hàng, vừa tăng mức độ hài lòng của khách hàng…

Tại công xưởng, mọi người thường có xu hướng chỉ tập trung cho mục tiêu “giảm chi phí sản xuất”. Nhưng nếu nâng cấp mức độ vấn đề lên thành “giảm giá thành, và nâng cao chất lượng sản phẩm” thì khó có thể thành công theo cách làm cũ.

Chỉ khi nào bị dồn vào hoàn cảnh khó khăn thực sự thì con người mới bắt đầu trăn trở để cho ra những ý tưởng khác biệt so với trước đây.

Chọn thời điểm đưa ra lời khuyên cũng vô cùng quan trọng

Đối với những Kaizen mức độ khó cao, không thể có được kết quả nếu chỉ tiến hành theo lối mòn. Trường hợp này, người giải quyết vấn đề phải có con mắt quan sát tổng thể giống như chú chim bay trên bầu trời. 

Trong ví dụ cấp trên yêu cầu cấp dưới hạ chi phí sản xuất xuống còn 50% mức chi phí hiện tại, người nhân viên phải quan sát tổng thể dây chuyền bằng đôi mắt chim ưng, phải kéo cả công đoạn trước và công đoạn sau cùng tham gia.

Giả sử, sau khi suy nghĩ, trăn trở và thử nghiệm nhiều cách bằng con mắt quan sát tổng thể, cấp dưới dường như đã nhận ra một gợi ý tại công đoạn sau. Anh ta sẽ trực tiếp tới quan sát và bắt chuyện với đồng nghiệp đang làm việc công đoạn này.

Chuyên gia đào tạo Murakami cho biết, thời điểm thích hợp nhất để đưa ra lời khuyên chính là khi cấp dưới đang trăn trở và dường như đang nhận ra một điều gì đó.

Khi cấp dưới chưa thực sự trăn trở thì lời khuyên chưa thể chạm đến trái tim họ. Cấp dưới chỉ chú tâm vào công đoạn mình đang phụ trách, nhưng dần dần anh ta đã để mắt tới công đoạn sau. Lúc này, bạn hãy lên tiếng: “Sao rồi? Cậu nhắm xem liệu có thể thành công không?”

Có thể câu trả lời sẽ là: “Em nghĩ 30% có thể thực hiện được. Nhưng 50% thì hơi khó”. Ngay lúc đó, hãy khen ngợi cho con số 30%, sau đó hãy cho cấp dưới lời khuyên. Làm như vậy để cấp dưới giữ được động lực để đi đến mục tiêu 50%.

Tất nhiên, cũng có cấp dưới dù có nghĩ bao nhiêu cũng không có ý tưởng nào cả. Đối với cấp dưới đã  thực sự trăn trở,  hãy cho họ gợi ý: “Cậu thử nói chuyện với cậu A ở công đoạn sau xem thế nào?”.

Điều quan trọng là ngay từ ban đầu đừng đưa ra câu trả lời: “hãy làm như thế này”, mà hãy khéo léo để cấp dưới phải trăn trở thật nhiều. Kaizen thành công sau khi trăn trở suy nghĩ sẽ giúp cấp dưới tự tin và trưởng thành hơn.

Rèn luyện “trăn trở lực”

Lúc khó khăn tột cùng, con người sẽ nghĩ ra sáng kiến gì đó. Đối với khó khăn chưa đủ lớn, kiến thức và kinh nghiệm tích góp được từ trước đến giờ sẽ trở thành rào cản, ngăn cản tư duy của bộ não.

Ông Taiichi Ohno, nguyên phó giám đốc công ty Toyota có sử dụng 3 chữ lực, đó là năng lực, trí lự, trăn trở lực.

Năng lực là để làm việc có hiệu quả, trí lực là để suy nghĩ sự vật sự việc. Cả hai đểu rất quan trọng, nhưng để phát huy hiệu quả được hai năng lực trên thì “trăn trở lực” có vai trò vô cùng quan trọng.

Có thể nói, vai trò của cấp trên là suy nghĩ ra phương pháp khiến cấp dưới phải trăn trở suy nghĩ.

Khi cấp dưới có được “trí lực” ở một mức độ nhất định, cấp trên nên trao cho cấp dưới một bài toán đủ khó để họ trăn trở suy nghĩ.

______________________

Tham khảo: Nghệ Thuật Đào Tạo Nhân Sự Theo Phong Cách Toyota – NXB Phụ nữ/ Nhóm dịch NOMUDAS

Chi tiết: https://bit.ly/3v2KZRz