Sản phẩm lỗi phát sinh là do cách chỉ đạo của cấp trên có vấn đề 

Chuyên gia đào tạo Yunichi Yamada kể lại khi còn trẻ ông đã nhận sự chỉ đạo từ một cấp trên, người đó chưa bao giờ nổi giận với ông dù ông có mắc sai lầm nghiệm trọng đi nữa. 
Ông Yamada đã nhầm lẫn kích thước của một chi tiết nhưng không biết mà vẫn cho chuyển tới công đoạn sau. Kết quả đương nhiên, với những chi tiết lỗi đó, người ở công đoạn sau phải cho ngừng toàn bộ dây chuyền sản xuất.

Thông thường ở trường hợp như vậy, cấp trên sẽ vô cùng tức giận và la mắng ông thậm tệ “Yamada, anh đã làm cái gì vậy hả! Hãy làm việc đàng hoàng đi!”. Thế nhưng, khi đó cấp trên đã không hề quy trách nhiệm mà còn giải thích tận tình để ông hiểu rõ vấn đề và cách phòng chống xảy ra lỗi.
“Ok, cậu đã hiểu rồi chứ? Lý do một lượng lớn chi tiết không đạt chất lượng là do nhầm lẫn về kích thước. Cậu cần ghi nhớ điểm này và lần sau phải thật cẩn thận”.

Ông Yamada nêu lại cảm nghĩ của mình: “Ai nhìn cũng thấy rõ ràng đó là một lỗi rất nghiêm trọng, và người có lỗi là tôi. Thế nhưng sếp không hề quy trách nhiệm cho tôi. Hơn ai hết tôi hiểu rõ về lỗi lầm cũng như trách nhiệm của mình trong chuyện này. Vì vậy, hành động của sếp đã làm tôi rất cảm động. Tôi luôn tự hỏi tại sao khi đó sếp lại không trách mắng mình. Sau này tôi cũng hiểu ra khi đó sếp đã nghĩ rằng ‘do bản thân ông ấy đã không chỉ đạo nhân viên làm việc một cách triệt để nên mới sảy ra chuyện như vậy’. Tóm lại, chất lượng sản phẩm không đạt là do cách chỉ đạo của cấp trên không tốt.

Chính vì thế sau khi đã trở thành cấp trên của nhiều nhân viên, nếu có xảy ra lỗi hay sản phẩm không đạt chất lượng do nhân viên không tuân thủ theo những ‘tiêu chuẩn’ đã có sẵn, bản thân tôi cũng cảm thấy mình cũng có một phần trách nhiệm.”

Ở Toyota, “tiêu chuẩn” là nguồn gốc của kaizen 

Tại Toyota, có một cách suy nghĩ được gọi là “tiêu chuẩn”.
Tiêu chuẩn là các điều kiện và cách thực hiện trong từng công việc. Nhân viên sẽ tuân theo đó để làm việc. 
Các “bản tiêu chuẩn” thường được chia ra một cách chi tiết. Ví dụ như: bản tóm tắt các bước tác nghiệp, hướng dẫn tác nghiệp, hướng dẫn các bước kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn các bước thay lưỡi dao…

Những bản tiêu chuẩn trên được các bộ phận tạo nên, nhờ đó những kiến thức, kinh nghiệm tại công xưởng được đúc kết thành những cuốn cẩm nang cho toàn công ty.

Chính nhờ có “tiêu chuẩn” , công việc cũng như chất lượng của sản phẩm được duy trì ổn định. Đồng thời, việc cấp trên hướng dẫn việc cho nhân viên mới cũng dễ dàng hơn rất nhiều. Bởi vì, người mới chỉ cần tham khảo qua các “bản tiêu chuẩn” cũng đã có thể hiểu được nội dung công việc ở một mức độ nhất định rồi.
Đối với bất cứ công việc nào cũng vậy, luôn tồn tại một “tiêu chuẩn” để công việc đó trở nên an toàn, chính xác và có hiệu suất cao. 

Việc tạo ra những “tiêu chuẩn” như thế là công việc của những người làm quản lý. 
Nếu có “tiêu chuẩn”, nhân viên sẽ dễ dàng xác định chính xác mục tiêu cần đạt tới, từ đó họ có thể tự phán đoán để nâng cao độ chính xác của công việc. Tại những nơi làm việc có đầy đủ các “tiêu chuẩn”, việc đào tạo nhân viên mới trở nên dễ dàng hơn. 
Nhưng cũng cần lưu ý những “tiêu chuẩn” ở Toyota không phải là “hướng dẫn” thông thường. Bạn không nên hiểu nhầm rằng cứ sai lệch so với “tiêu chuẩn” thì đều không được chấp nhận.
“Tiêu chuẩn” là những gì đã được quy định nhằm giúp “bất cứ nhân viên nào cũng có thể làm được việc và tránh được những lãng phí không đáng có trong công việc”. Dựa vào đó họ có thể tiến hành kaizen thêm để nâng cao hiệu quả công việc hơn nữa.
Nếu không có các “tiêu chuẩn” sẽ không có căn cứ để phán đoán được đang kaizen theo hướng tốt hay xấu. 
Vì thế tiêu chuẩn là thứ không ngừng tiến hóa.

Hãy nghi ngờ các tiêu chuẩn

Chuyên gia đào tạo Teruo Nakashima chia sẻ: “Việc cấp dưới không tuân thủ theo các ‘tiêu chuẩn’ vì bản thân các ‘tiêu chuẩn’ đó vẫn còn đang tồn tại thiếu sót hoặc vấn đề nào đó. Đặc biệt liên quan tới vấn đề ‘an toàn’ trong sản xuất, 1 trong 5 nhiệm vụ tối quan trọng của Toyota, có không ít trường hợp do không tuân thủ các ‘tiêu chuẩn’ an toàn nên đã dẫn tới những tai nạn không đáng có. Chính vì vậy, người quản lý phải tạo ra các tiêu chuẩn để các nhân viên tuân theo, hơn thế mỗi ngày họ đều tiến hành kiểm tra an toàn lao động và chất lượng sản phẩm.”
5 nhiệm vụ lớn dưới đây của Toyota được coi như cơ sở trong công việc và được các quản lý tiến hành triệt để:

1. An toàn (tạo môi trường làm việc an toàn và dễ dàng) 
2. Chất lượng (không sản xuất sản phẩm kém chất lượng)
3. Năng suất lao động (sản xuất sản phẩm trong thời gian ngắn, giao hàng đủ số lượng và đúng thời hạn)
4. Chi phí (hạ thấp chi phí sản xuất nhất có thể)
5. Đào tạo nhân lực (đào tạo nên những nhân viên ưu tú)

Ví dụ, nhìn từ quan điểm số 1 là “an toàn”, trong trường hợp có nhân viên bị thương trong khi làm việc thì đó là lỗi của cấp trên. Bởi vì, ông ấy là người đã quyết định sử dụng tiêu chuẩn an toàn đó vào trong công việc.
Cũng trong quan điểm này, nếu cấp dưới không tuân thủ các “tiêu chuẩn” đã có sãn, điều đó có nghĩa bản thân chúng tồn tại vấn đề nào đó. Vì vậy, người quản lý cần lắng ý kiến của nhân viên và xem xét lại các “tiêu chuẩn” đang có. 

Làm vỡ cốc nước, lỗi không hẳn là do đứa trẻ

Chuyên gia đào tạo Yasushi Okamura – người chịu trách nhiệm hướng dẫn nhân viên mới khi làm việc tại công ty OJT sution, từng có kinh nghiệm hướng dẫn tại công trường tại Trung Quốc. Ông chia sẻ, không giống như Nhật Bản, tại Trung Quốc những khái niệm về làm việc nhóm rất mờ nhạt, điều này đã khiến ông rất đau đầu.

Tại đây, không ít người có suy nghĩ việc ai người nấy làm, thiếu tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với những đồng nghiệp xung quanh. Cũng có nhiều nhân viên có suy nghĩ rằng những kĩ năng họ có là tài sản của riêng mình, chỉ dạy cho người khác chẳng khác nào bị lấy cắp. Hơn nữa, các kỹ năng mà họ học được ở nơi làm việc hiện tại sẽ trở thành điểm cộng của họ khi chuyển việc. Vì vậy, việc đưa khái niệm làm việc nhóm của Nhật áp dụng ở công xưởng này không hề dễ dàng. 
Cho dù có la mắng những người đó cũng không khiến họ thay đổi suy nghĩ. vấn đề vẫn không được giải quyết.
Do đó, thay vì cố gắng thay đổi suy nghĩ của từng người, ông Okamura đã quyết định chuyển sang thay đổi cơ chế để sao cho chúng phù hợp hơn với những người ở đây. Cụ thể trong cách làm việc, ông giao phó cho họ những công việc không thể hoàn thành khi chỉ có một mình.

Giả sử, có một công đoạn đấu dây điện vào bản mạch. Mặc dù các công nhân đã được phân chia công việc một cách cụ thể, ví dụ người A sẽ làm từ đầu đến đoạn này, công việc của người B là đoạn kế tiếp trở đi. Thế nhưng đôi khi vẫn có một vài công nhân làm công đoạn trước chỉ chăm chăm làm ẩu, làm rối cho xong việc mà không hề suy nghĩ đến những người làm công đoạn sau. Khi người A không làm phần công việc của họ một cách cẩn thận, chắc chắn trong quá trình tiếp người B sẽ phát sinh những rắc rối. Đó chính là một vấn đề lớn.

Ông Okamura đã cố gắng giải thích cho mọi người hiểu nếu không làm một cách cẩn thận sẽ sinh ra nhiều rắc rối, nhưng họ vẫn không chịu hiểu những điều đó. Vì thế ông đã đặt ra quy định, sau khi người A làm xong công đoạn của mình phải gắn tên của mình lên bảng điện, đó như chứng cứ để thể hiện rằng người A đã hoàn tất việc của mình.

Tóm lại, Ông đã tạo ra cơ chế biểu thị một cách rõ ràng trách nhiệm của từng người tại mỗi nơi họ làm việc, chỉ cần nhìn qua sẽ biết ai làm ẩu. Nhờ đó, ông đã giúp mọi người ở đây nhận ra được tầm quan trọng khi làm việc nhóm.

Ông Okamura cũng đưa ra ví dụ thông qua mối quan hệ giữa cha mẹ và con cái như sau:
“Khi đứa trẻ đánh vỡ cốc nước ở trên bàn, việc cha mẹ la mắng chúng rất đơn giản. Thế nhưng, cha mẹ có nghĩ cũng có thể lỗi lại nằm ở việc họ đã đặt chiếc cốc ở đó. Hoặc cũng có thể lỗi do người mẹ đã không dùng những chiếc cốc bằng nhựa để khi bị rơi chiếc cốc cũng không vỡ.”

“Không quy trách nhiệm cho con người, hãy xem xét lại hệ thống” đó là một phần trong văn hóa của Toyota.
Chính môi trường làm việc như thế đã tạo nên những nhân tài của Toyota.

Những người chỉ biết đổ lỗi cho nhân viên khi mà họ mắc lỗi mà không suy nghĩ để tạo ra môi trường làm việc cho nhân viên, thì không đủ tư cách để làm quản lý. Bởi vì, khi nhân viên mắc lỗi hoặc xảy ra sự cố, có nghĩa hệ thống có vấn đề. Đối với những nơi làm việc không có các “tiêu chuẩn” riêng, bạn có nghĩ nên thử tạo ra chúng. Cùng cấp dưới của mình tạo nên các tiêu chuẩn trong công việc cũng là một cách để phòng ngừa các sự cố.
____________________________________
Tham khảo: Nghệ Thuật Đào Tạo Nhân Sự Theo Phong Cách Toyota – NXB Phụ nữ/ Nhóm dịch NOMUDAS
Chi tiết: https://bit.ly/3v2KZRz