Vào ngày 16 tháng 11 năm 2021, một sự kiện với tiêu đề “Đại hội TQM đặc biệt toàn Toyota lần thứ 56, ‘Trường Chất lượng Akio Toyoda’” đã được tổ chức.

Viqualita sẽ lược dịch bài viết này để chia sẻ tinh thần chất lượng của Toyota tới quý độc giả.

_________________

TQM là từ viết tắt của Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện). Theo Liên đoàn các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản, nó được định nghĩa là “Một hoạt động mang tính hệ thống nhằm đạt được cácmục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và năng suất để có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng thoả mãn khách hàng một cách kịp thời và ở một mức giá thích hợp”.

Nói cách khác, đây là hoạt động không chỉ đòi hỏi chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà còn đòi hỏi chất lượng công việc và quản lý.

Năm 1966, Toyota tổ chức “Đại hội kiểm soát chất lượng toàn Toyota” nhằm thúc đẩy hoạt động kiểm soát chất lượng triệt để cùng đại lý và công ty đối tác. Và đến năm 1995, đại hội này đã được phát triển thành “Đại hội TQM toàn Toyota”.

TQM còn được định nghĩa là “các hoạt động nâng cao sức sống của con người và tổ chức” và được triển khai dựa trên ba nguyên tắc hành động là “Khách hàng là số một“, “Cải tiến liên tục” và “Tất cả cùng tham gia“. Đây cũng là những lý niệm hành động để nỗ lực nâng cao chất lượng trong toàn bộ hoạt động của công ty.

Tại đại hội TQM những năm trước, các nhà quản lý, giám đốc điều hành trong và ngoài công ty được mời đến để thuyết trình, tổ chức các cuộc thảo luận về chất lượng. Tuy nhiên, đại hội năm nay được tổ chức với tên gọi “Trường Chất lượng Akio Toyoda”, là nơi để Chủ tịch Toyoda Akio truyền đạt những suy nghĩ và giá trị quan của mình về chất lượng.

Tại sao lại có một sự kiện khác thường như thế này được tổ chức?

Bởi năm nay, Toyota đã trải qua nhiều “rắc rối” khác nhau như: gian lận kiểm tra xe, hay sử dụng thông tin cá nhân không đúng cách,…

Chủ tịch Toyoda quyết định tham dự đại hội sau sáu năm vắng mặt và tự mình điều hành sự kiện. Bởi ông nghĩ rằng cần phải truyền đạt bằng lời nói ý chí và suy nghĩ của mình về chất lượng với tư cách là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với công ty trong thời kỳ khủng hoảng này.

Những người tham gia đại hội lần này không phải là người được nhận thư mời mà chỉ kêu gọi những người thực sự muốn nghe câu chuyện tự đăng ký tham gia. Đại hội cũng sử dụng một dịch vụ kỹ thuật số, những người tham dự được yêu cầu điền trước các câu hỏi và chọn nội dung những câu chuyện mà họ muốn nghe.

Ông Akio cũng mời những nhân sự kỳ cựu như ông Koshi Kobayashi và Oyaji Mitsuru Kawai tham gia và tự minh đảm nhiệm vai trò MC. Sự kiện kéo dài hai giờ với sự tham gia của 5.000 người, chủ yếu là từ nhóm, nhà cung cấp và đại lý, mà không có bất kỳ kịch bản nào được chuẩn bị trước.

Mặc dù là một sự kiện về chất lượng nghe có vẻ trang trọng, nhưng phần lớn các cuộc thảo luận đều liên quan đến nội dung quản lý tổ chức và chất lượng công việc, như việc giao tiếp tại nơi làm việc và cách đốimặt với thất bại.

Câu hỏi 1: Nhân viên có thể nói lên suy nghĩ thật của mình không?

Câu hỏi nhận được nhiều phiếu bầu nhất trong số những người tham gia lần này là về “giao tiếp trung thực”, thoạt nghe có vẻ không liên quan nhiều đến chất lượng.

Giám đốc Toyoda bày tỏ ý kiến ​​của mình, sử dụng một câu chuyện trong vụ triệu hồi xe của Toyota, trong đó ông buộc phải đối mặt với cảm xúc thật của chính mình.

–Tôi tự hỏi liệu một nhân viên có thể nói lên suy nghĩ thật của mình không. Tôi cảm thấy có nhiều thứ cản trở việc này và cuối cùng chúng ta chỉ đưa ra các giả định. Vậy nói thật lòng là gì?

Giám đốc Toyoda

“Nói thật lòng” được viết từ “âm thanh của sự thực”. Có thể giải thích là “Nói thật lòng” chính là “Nói lên sự thực trong tim” còn “Nói khéo” là “truyền tải sự khác biệt giữa suy nghĩ của chính mình và của đối phương mà không gây khó chịu”.

Nếu được hỏi liệu “Nói khéo có phải là nói dối hay không” thì nói dối là “nói điều gì đó không đúng sự thật, điều gì đó không đúng sự thật đó để lừa dối người khác”.

Sau khi đảm nhận vị trí chủ tịch, tôi ngay lập tức buộc phải chấp nhận đối mặt cảm xúc thật của mình. Đó là khi tôi được mời tham dự một phiên điều trần tại Hoa Kỳ về vấn đề triệu hồi xe.

Vào thời điểm đó, tôi đã thực hiện ba lời hứa với công chúng. Tôi sẽ không chạy trốn, không nói dối và không lừa dối. Tôi đã tự nói ba điều này để bản thân mình nghe.

Khi đến Hoa Kỳ, trong vòng ba tuần kể từ khi quyết định tham dự phiên điều trần, công ty đã chuẩn bị sẵn một tình huống trong đó tôi sẽ đấu tranh để đi đến kết luận rằng “Lỗi thuộc về trụ sở chính tại Nhật Bản”.

Tuy nhiên, vì tham dự với tư cách là giám đốc của trụ sở chính, nên tôi không thể đấu tranh về điều đó. Vì vậy tôi đã tự mình tiến hành một phiên điều trần thử trước mặt các luật sư và đưa ra những câu trả lời thực.

Phương châm cơ bản của tôi là “Tôi là người chịu trách nhiệm”. Khi được hỏi, “Ông có biết không?” Tôi đã trả lời: “Không, tôi không biết. Nhưng tôi là người chịu trách nhiệm”.

Điều đầu tiên tôi nói là, “Tôi sẽ không chạy trốn”. Tôi nghĩ điều quan trọng là “tôi phải chịu trách nhiệm về kết quả với tư cách là người quản lý cấp cao nhất”.

Thứ hai là “Không nói dối. Tôi thành thật về những gì tôi không biết.

Thứ ba là “Không lừa dối”. Ngay cả khi không nói dối, vẫn có rất nhiều người nói theo cách có lợi cho họ. Tuy nhiên, tôi nghĩ thế giới sẽ biết rằng tôi đang gian lận.

Tất cả các câu trả lời của tôi đều dựa trên ba phương châm căn bản này.

Chúng ta là một công ty sản xuất. Sự thật nằm ngày trong sản phẩm và chúng ta không thể nói dối về chúng. Đối với các đại lý, sự thật nằm ở khách hàng và nhân viên; đối với các nhà cung cấp, sự thật nằm ở các linh kiện và thiết bị. Sản phẩm và hiện trường nhìn thấy phải là một. Hãy nói dựa trên những sự thật đang có ở đó.

Tôi nghĩ rằng một nhân viên đang chạy trốn và lừa dối nếu không thể nói lên suy nghĩ thực sự của mình. Có ổn không khi bạn chỉ thể hiện mặt tốt của mình khi đối mặt với cấp trên?

Mỗi năm, Toyota có thêm 10 triệu khách hàng mới sử dụng sản phẩm. Tất cả chúng tôi đang làm việc cùng nhau để xây dựng niềm tin để mọi người sẽ mua xe hơi thương hiệu Toyota và Lexus.

Mặc dù có nhiều công việc khác được thực hiện trước khi một chiếc ô tô được xuất xưởng như lắp ráp và hàn, nhưng tất cả phải quy tụ lại để tạo thành một sản phẩm được tạo ra từ sự tin tưởng. Tôi muốn chúng ta đối mặt với thị trường và khách hàng và nói về sự thật có trong sản phẩm của chúng ta.

Ông Kobayashi và Oyaji Kawai tiếp lời Giám đốc Akio.

Sản phẩm được hoàn thành bởi sự cố gắng của nhiều bộ phận khác nhau. Sản phẩm là kết quả. Việc tạo ra các sản phẩm thông qua các câu chuyện nghiêm túc và trung thực là công việc của tôi, và tôi tin rằng các sản phẩm nói lên sự trung thực đó.

Sản phẩm không thể chạy trốn và ẩn nấp. Nếu sự thật là khách hàng hài lòng khi sử dụng sản phẩm thì có thể nói chúng ta đang làm việc nghiêm túc và trung thực với nhau để tạo ra sản phẩm của mình.

Giám đốc Toyoda Akio

Tôi nghĩ rằng một số người nhìn bạn theo cách không tốt khi bạn nói với họ tin xấu. Những người quản lý nên ý thức về những gì bạn nói đầu tiên khi nhận được một tin xấu. Nếu bạn mắc lỗi trong câu trả lời ban đầu, bạn sẽ không bao giờ được nghe điều đó lần thứ 2. Và điều đó sẽ trở thành nguyên nhân dẫn đến một vấn đề vô cùng lớn.

Bạn có thể nghĩ, “Tôi không làm một công việc mang lại nhiều giá trị gia tăng” nhưng điều đó không đúng.

Tôi biết những người nói ra điều đó thật sự can đảm, nhưng điều quan trọng là những người lắng nghe. Tôi thực sự muốn yêu cầu các quản lý làm điều này. Sẽ có những người cảnh thấy giật mình khi nghe điều này. Hãy thận trọng những gì bạn (cấp quản lý) nói và làm từ ngày mai.

Nếu bạn là cấp dưới, tôi muốn bạn ghi nhớ hành động đầu tiên đó khi bạn trở thành quản lý, và nếu bạn có một cấp trên mà bạn không thích, hãy trở thành con người đối lập với cấp trên đó. Nếu mỗi người chúng ta cùng nhau tạo ra một truyền thống như vậy, tôi nghĩ chúng ta sẽ trở thành một công ty tốt.

Câu hỏi 2: Những cách tốt để đối mặt với thất bại

Một trong những câu hỏi khác vươn lên dẫn đầu danh sách là về cách đối mặt với thất bại. Giám đốc Toyoda bày tỏ quan điểm tích cực về thất bại và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chủ động đón nhận thách thức.

– “Công ty đã nói với chúng tôi rằng thất bại cũng không sao, nhưng điều chúng tôi sợ không phải là thất bại chúng tôi không được tha thứ khi để xảy ra thất bại. Nói cách khác, tôi nghĩ đó là cách cấp trên và những người xung quanh đón nhận thất bại đó. Làm thế nào để đối mặt với thất bại với tư cách là một quản lý?

Giám đốc Toyoda.

Lý do gặp thất bại là vì chúng ta đang thử thách chính mình. Nếu không thất bại, hãy nghĩ rằng đó là vì mục tiêu của bạn thấp hay bạn đang ở trong một môi trường an toàn, nơi bạn không thử thách bản thân.

Tôi từng nói vui rằng rằng: “Nếu đánh 10 trượt cả 10, thì Toyota đừng đứng vào vị trí đánh bóng sẽ được đánh giá cao hơn”.

Nhưng bây giờ tôi muốn Toyota phải khác đi. Tôi muốn Toyota tạo ra một nền văn hóa trong đó mọi người đều ủng hộ những người đứng lên vị trí đánh bóng, ngay cả khi họ có 10 lần trượt cả 10.

Thất bại cũng hay xảy ra. Nhưng mỗi khi thất bại, nếu liên tục suy nghĩ về lý do dẫn đến sự thất bại của mình, bạn sẽ nhận được kết quả. Tôi nghĩ điều quan trọng là phải tiếp tục thử thách bản thân và tiếp tục thi đấu(đứng ở vị trí đánh bóng).

Tôi muốn nhắn nhủ với các cấp trên rằng, có rất nhiều công việc khó tạo ra kết quả. Đặc biệt là trong thời đại ngày nay, khi chúng ta không biết đâu là câu trả lời đúng.

Trước đây, chúng ta chỉ cần phát triển thêm thị trường, sản xuất thêm một chiếc xe để trở thành công ty dẫn đầu là đủ. Tuy nhiên, trong thời đại này, khi mà không ai biết câu trả lời chính xác ở đâu, nếu bạn không tìmkiếm đến khi bạn tìm ra nó, bạn sẽ bị thế giới bỏ lại phía sau.

Tôi tin rằng những người thất bại là những người sẽ tiến gần hơn đến câu trả lời đúng đầu tiên. Bằng mọi cách, hãy đón nhận thử thách và nghĩ rằng thất bại là một điều tốt.

Nếu bạn thất bại, có thể bạn sẽ bị mắng phải không? Nhưng chẳng phải điều đó cũng tốt sao? Một số người sẽ học hỏi được từ người cấp trên la mắng họ.

Nếu là đồng nghiệp, bạn có thể nói: “Cấp trên vừa mắng mình, nhưng chúng ta hãy tiếp tục thử sức!”, “Chẳng phải Giám đốc đã nói rằng ‘thất bại là bằng chứng cho thấy bạn đã chấp nhận thử thách, tôi sẽ ủng hộ bạn, vì vậy hãy cố gắng hơn nữa!’”. Nếu bạn làm được điều này, tôi tin rằng văn hóa dám thử sức sẽ dần hình thành tại nơi làm việc của bạn.

Sau đó, ông Oyaji Kawai đã chia sẻ kinh nghiệm của bản thân và đưa ra ý kiến ​​của mình về những gì người quản lý nên làm.

Cũng giống như việc nói lên thực sự chúng ta đã trao đổi, tùy thuộc vào mối quan hệ với sếp của mình, trongnhiều trường hợp chúng ta cũng không dễ dàng để thử sức với cái mới.

Điều tôi nhớ là khi tôi còn là trưởng nhóm, tôi đã nói với quản đốc (sếp của tôi) rằng “Tôi muốn làm thử một việc”, và ông ấy nói: “Có thể anh không làm được nhưng anh nên thử”. Và khi thử làm, tôi đã hoàn toàn thất bại.

Người quản đốc đã báo cáo điều đó với trưởng bộ phận và trưởng phòng, và họ vô cùng tức giận. Nhưng anh ấy không mắng tôi mà nói, “Chúng ta sẽ cùng xem lại và làm cùng nhau làm lại!”.

Một tháng sau, khi có kết quả, anh gọi trưởng phòng và trưởng bộ phận đến hiện trường cho họ xem. Tôi vẫn nhớ hình ảnh này và tự nhủ rằng “Đây là mẫu người cha (người giàu kinh nghiệm, được nhiều người tôn trọng trong công xưởng) mà mình muốn trở thành.

Điều đó khiến tôi thực sự hạnh phúc, và khiến tôi quyết định rằng mình sẽ không tức giận khi cấp dưới mắc lỗi.

Tôi vẫn nói với họ, “Đừng thất bại lần này”, nhưng tôi sẽ cho họ thêm một cơ hội thử sức bằng cách nói rằng “Hãy thử sức thêm một lần nữa, tôi giao toàn quyền cho bạn”, nhân viên được tin tưởng sẽ nghĩ rằng “Lần này không thể thất bại nữa” và đã rất cố gắng. Và khi thành công, họ sẽ trở nên tự tin hơn.

Tôi nghĩ chúng ta cần nghĩ đến việc tạo ra một môi trường trong đó những người cấp trên có thể quan sát cấp dưới của họ và tạo ra một môi trường để họ có thể nói lên suy nghĩ của mình một cách trung thực.

Giám đốc Toyoda Akio chia sẻ thêm.

Có những lúc bạn làm thử và không thành công. Tuy nhiên, cũng có những điều sẽ chỉ sáng tỏ khi bạn đưa ra quyết định và làm thử. Nếu chúng ta chỉ thảo luận mọi thứ và không chấp nhận thử sức, chúng ta sẽ không bao giờ thấy đỉnh núi tiếp theo.

Tôi tin rằng bạn chắc chắn sẽ có thực lực và năng lực cạnh tranh hơn nếu bạn đủ dũng khí duy trì việc thử sức. Bạn đã có những kinh nghiệm gì trước khi có cấp dưới? Tôi nghĩ tôi sẽ thích một người đãgặp nhiều thất bại.

__________

Tham khảo: Toyotatimes