Khi bộ phận sản xuất xảy ra rất nhiều vấn đề liên quan đến phát sinh lỗi sản phẩm trong công đoạn, bộ phận chất lượng xuống hiện trường để tiến hành Kaizen tại chỗ bằng cách đánh giá và đưa ra các rủi ro có thể xảy ra, sau đó yêu cầu bộ phận sản xuất xem xét để đưa ra đối sách giải quyết. Tuy vậy, bộ phận sản xuất không có thiện chí hợp tác. Và lý do đưa ra để giải thích đó là, để Kaizen như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian ảnh hưởng đến xuất hàng, thực hiện những thao tác như vậy rất khó và lãng phí mà không biết có hiệu quả như mong đợi hay không, chúng tôi không có đủ nhân lực…Bạn đã bao giờ đứng ở vị trí của người làm chất lượng và gặp hoàn cảnh như thế này chưa.
Với Kaizen, để nhìn ra kết quả ngay lập tức là rất khó. Hơn nữa, để toàn bộ nhân viên hiểu được tư tưởng…cũng không hề đơn giản. Tuy vậy, có rất nhiều doanh nghiệp thực hiện Kaizen để nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất đã đạt được nhiều thành tựu to lớn.
Làm thế nào để bắt rễ trong các hoạt động Kaizen?
Tất nhiên, tôi cho rằng tất cả các hoạt động Kaizen sẽ không bén rễ trừ khi chúng ta luôn tiếp thu và học hỏi không ngừng về tầm quan trọng cũng như suy nghĩ căn bản và phương pháp thực hiện Kaizen. Nhưng, nếu chúng ta đứng từ góc độ của một người lao động thì sẽ thế nào? Nâng cao chất lượng, giảm chi phí ư? Đó không phải là công việc của chúng tôi, đó là vấn đề của tầng lớp giám đốc và ban lãnh đạo trong công ty. Đây có lẽ là phản ứng chung và cũng rất dễ hiểu.
Đầu tiên, bạn cần phải quan sát cẩn thận hiện trường nơi mà có những điều bạn mong muốn Kaizen. Sau đó bạn cần xem xét các vấn đề tiềm tại và nguyên ngân gốc rễ của vấn đề. Sau khi thực hiện những điều trên, bạn thử đưa ra ý kiến và lắng nghe những phản hồi của những người dưới hiện trường. Điều quan trọng là bạn không được áp đặt suy nghĩ của mình cho người khác mà hãy lắng nghe. Nếu các ý kiến đưa ra là khác nhau, cần xem xét lại tại sao họ lại suy nghĩ như vậy để đưa ra ý kiến thống nhất. Nếu có được sự đồng thuận hãy kế hoạch cải tiến và cố gắng thực hiện. Khi Kaizen mà chưa đạt được hiệu quả bạn cần xem lại nguyên nhân gốc rễ và phương pháp Kaizen.
Tóm lại, để Kaizen tốt cần phải khéo léo giao tiếp với những người dưới hiện trường, đó là những người trực tiếp vận hành hệ thống quản lý. Không được áp đặt suy nghĩ, mà nên tạo cho họ một môi trường để họ tự giác Kaizen. Như tôi được biết, có rất nhiều các doanh nghiệp khuyến khích Kaizen bằng cách khen thưởng và biểu dương hàng tháng các ý tưởng Kaizen tích cực, hoặc lấy các hoạt động Kaizen làm mục tiêu cá nhân. Và từ đó Kaizen trở thành văn hóa chung của doanh nghiệp.
