Lý do một nhân viên trở thành người cấp dưới chỉ biết đợi lệnh là vì cấp trên luôn cung cấp câu trả lời. Hãy chỉ rõ “mục đích”, dần dần họ sẽ học được thói quen tự đi tìm câu trả lời. 

Đừng chỉ biết làm theo những gì được bảo. Hãy mạnh dạn phàn nàn.

Gần đây, ngày càng có nhiều nhân viên trẻ chỉ biết đợi chỉ đạo. Họ chỉ làm đúng theo lệnh cấp trên, ngoài ra sẽ không đóng góp ý kiến để nâng cao giá trị công việc. Tức là họ không tự suy nghĩ. Tuy vậy, chỉ ca thán “Giới trẻ ngày nay thật là…” không phải giải pháp cho vấn đề này.

Các cấp trên cũng phải chịu một phần trách nhiệm cho việc họ trở thành những cấp dưới chỉ biết đợi lệnh như thế. 

Chẳng phải có nhiều cấp trên luôn luôn đưa ngay câu trả lời “hãy làm thế này”, “hãy làm thế kia” hay sao. 

Cấp dưới có khả năng chủ động suy nghĩ hay không phụ thuộc rất lớn 

vào cấp trên

Chuyên gia đào tạo Yoshiaki Katou cho biết ông đã từng nghiêm khắc mắng cấp dưới như sau:

“Cậu phải phàn nàn nhiều vào. Ai chỉ biết làm theo những gì tôi nói không phải là cấp dưới của tôi. Tôi không cần những người chỉ làm theo chỉ thị của cấp trên hoặc của công ty.”

Có thể hơi nghiêm khắc, nhưng những cấp dưới làm việc không có tính độc lập (= những người chỉ đợi chỉ đạo) khả năng lớn tương lai khó trưởng thành. Để đào tạo được những cấp dưới biết tự mình đi tìm câu trả lời, bạn phải dạy cho họ biết cách nắm bắt vấn đề, tự mình suy nghĩ kể cả khi không có cấp trên. 

“Tôi có rất nhiều cấp dưới hay phàn nàn. Khi tôi nói ‘làm bên phải’, nhiều nhân viên sẽ bảo ‘phải làm bên trái’. Ở đây không phải cấp dưới thích nói gì thì nói, mà là tôi muốn đào tạo để cho họ trở thành những người dám mạnh dạn nói ‘Ý kiến của tôi là thế này đây’. Bởi vậy, đối với những cấp dưới phản bác ý kiến của tôi, tôi sẵn lòng đón nhận và thảo luận triệt để với họ. 

Dĩ nhiên, những lúc khẩn cấp tôi sẽ thuyết phục cấp dưới và giữ cách làm của mình. Nhưng thường thì tôi sẽ để họ làm theo ý của mình, kể cả khi họ đưa ra những ý kiến không đúng, chỉ cần ý kiến đó đã được suy nghĩ kỹ càng. Lỡ có thất bại thì đó là thất bại sau khi chính bản thân họ đã suy nghĩ kỹ lưỡng. Họ sẽ không lặp lại thất bại như thế nữa và tiến tới công việc tiếp theo.” 

Không được cho đáp án.

Cấp trên của Toyota thường không cho cấp dưới đáp án ngay lập tức. Họ tạo cho nhân viên cơ hội để suy nghĩ.

Ông Katou cho biết, khi cấp dưới đến bàn bạc, ông thường không đưa ngay ra câu trả lời mà tìm cách giúp họ hiểu rõ “mục đích” công việc. Điều này rất quan trọng.

Khi cấp dưới đến và nói “Em muốn làm cái này ạ! Sếp nghĩ sao?”, ông sẽ hỏi lại “Tại sao cậu lại muốn làm thế?”. 

Có nghĩa là ông cần họ làm rõ mục đích thực hiện hành động đó. Chỉ có thể an tâm khi cấp dưới trả lời rõ ràng được mục đích, vì nếu không thì có khả năng họ sẽ lâm vào đường cụt giữa chừng.

Ví dụ, nếu xác định mục đích là không có sản phẩm lỗi, họ sẽ tự biết suy nghĩ phải làm gì và phải làm tới đâu. Họ cũng sẽ nhận ra nhiều cách thức thực hiện. “Mình có thể làm thế này, mình cũng có thể làm thế kia”.

Tuy nhiên, nếu mục đích chưa được xác định, họ sẽ không biết nên làm gì. Kết quả là chỉ làm theo những gì được chỉ đạo.

Điều quan trọng là bản thân cấp dưới cần tự mình suy nghĩ và hành động. 

Nếu chỉ biết nghe theo cấp trên, khi gặp phải chướng ngại vật, cấp dưới sẽ dễ dàng từ bỏ. Nhưng nếu biết tự mình đưa ra quyết định, họ sẽ tiếp tục tìm phương án thay thế.  

“Tôi mong muốn cấp dưới của mình trở thành những nhân viên có khả năng tự suy nghĩ, tự nhận ra, và tự quyết định. Đó là lý do tôi liên tục nói với họ là họ cần phải đến phàn nàn nhiều hơn. Tôi đã nhiều lần tranh cãi với cấp dưới và hầu hết những người đến phàn nàn đều được thăng chức. Bởi vì họ đã có thói quen tự mình suy nghĩ.”

Khi chúng ta đặt vào bộ não của con người một câu hỏi, tự động nó sẽ cố gắng tìm kiếm câu trả lời. 

Ngược lại, khi chúng ta dạy cho ai đó câu trả lời đúng, họ sẽ có xu hướng không suy nghĩ thêm. 

Những câu trả lời do chính mình tìm ra sẽ dễ dàng chuyển thành hành động hơn nhiều so với những câu trả lời do người khác giải thích, áp đặt.

Một người thường khó chấp nhận mệnh lệnh từ người khác, kiểu “Cậu cứ làm theo những gì được dạy”. Vì thế, nếu có thể thay đổi ý thức nhân viên, từ “làm công việc được giao” thành “tự dùng đầu óc của mình, tự tạo ra công việc”, thì công việc sẽ tự nhiên trở nên thú vị.

Thay vì buộc nhân viên “bảo vệ những gì đã được quyết định trước”, nếu bạn cho họ “bảo vệ những gì tự bản thân quyết định”, họ sẽ theo bạn. 

“Không dạy gì cả” cũng là một cách chỉ dạy. 

Cấp trên nên đặt sẵn câu trả lời riêng cho chính mình.

Các chuyên gia đào tạo của OJT Solutions có nhiều cơ hội đến hướng dẫn nhân viên cho các công ty lớn, hoặc những công ty thường xuất hiện trên sàn chứng khoán. Trong những người được chọn làm thành viên của dự án cải cách, có nhiều người rất ưu tú, học vấn cao. 

Họ ghi nhớ kiến thức, nhớ việc rất nhanh nhưng thường áp dụng không tốt.

Bởi vì họ chưa trải qua quá trình tự mình suy nghĩ, nên dù hiểu lý thuyết thì cũng không ứng dụng được tại nơi làm việc.

Vì vậy, các chuyên gia đào tạo vừa đưa gợi ý, vừa để cho họ suy nghĩ. Các chuyên gia sẽ không đưa ra câu trả lời ngay.

Người nhân viên nhận được câu trả lời cho câu hỏi “Em phải làm như thế nào ạ?” có thể nhất thời tạo ra thành quả. Nhưng mọi thứ sẽ chỉ dừng ở mức độ như vậy. 

Tuy nhiên, thành quả sẽ nhiều hơn 10 lần đối với những nhân viên đến bàn bạc mang theo câu trả lời của chính mình, kiểu “Em đã thử theo cách này rồi, thầy xem thử xem sao ạ?”. Nếu chúng ta chịu khó khen ngợi kết hợp gợi ý thêm cho các nhân viên như thế, họ sẽ dần dần trưởng thành.

Dĩ nhiên cách làm này sẽ tốn nhiều thời gian. Tuy vậy, những người vốn đã hăng hái làm việc, một khi biết cách tự mình suy nghĩ, tốc độ phát triển của họ sẽ tăng lên rất nhanh chóng.

Chuyên gia đào tạo Shinichi Yamada kể lại hồi còn trẻ, ông cũng được cấp trên quán triệt về việc phải tự mình suy nghĩ.

“Các đàn anh thường chỉ cho chúng tôi những điểm cơ bản của công việc,   sau đó họ giao phần còn lại cho chúng tôi tự suy nghĩ. ‘Nếu các cậu nghĩ ra cách hay thì hãy mạnh dạn làm thử’. Nếu cách của bản thân suy nghĩ vận hành tốt và duy trì liên tục thì đó chính là câu trả lời đúng đắn nhất.”

Ở Toyota, cấp trên không đơn thuần dạy đáp án đúng. Chính nhờ văn hoá cho cấp dưới suy nghĩ những thứ khác với đáp án có sẵn, họ đã đào tạo được những nhân viên linh hoạt trong công việc.

Có điều, không chỉ cấp dưới cần tự suy nghĩ, mà cấp trên cũng phải có câu trả lời cho riêng mình.

Khi giao công việc cho cấp dưới thì đồng thời cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm vì đã uỷ thác quyền hạn

Những cấp trên tự bản thân không uy nghĩ, giao phó hoàn toàn cho cấp dưới, thì khi cấp dưới mang câu trả lời đến, họ sẽ không thể chỉ đạo chính xác được.

Những người chỉ đưa ra các con số mục tiêu, chỉ tiêu công việc rồi đứng reo hò “cố lên, cố lên” thì chẳng khác gì một đội cổ vũ. Chính vì thế, việc cấp trên cũng cố gắng tự mình suy nghĩ, và có sẵn câu trả lời cho bản thân là rất quan trọng. 

______________________
Tham khảo: Nghệ Thuật Đào Tạo Nhân Sự Theo Phong Cách Toyota – NXB Phụ nữ/ Nhóm dịch NOMUDAS
Chi tiết: https://bit.ly/3v2KZRz