Đây là cụm từ mà ông Eiji Toyoda, nguyên tổng giám đốc của tập đoàn Toyota rất xem trọng. Đó cũng là tinh thần chủ đạo trong việc đào tạo con người tại Toyota.

Chuyên gia đào tạo Teruo Nakajima cho đến bây giờ vẫn còn nhớ như in câu chuyện cách đây vài chục năm. Ngày đầu tiên ông đến công ty làm việc, trong công xưởng treo những tấm bảng rất lớn có in dòng chữ “Sản phẩm tốt, tư duy tốt”.

Ông giải thích cụm từ đó có nghĩa rằng: “Một sản phẩm chất lượng sẽ tạo ra ‘lợi nhuận’, tư duy tốt sẽ đào tạo nên ‘nhân tài’”. Hơn nữa, một sản phẩm tốt lại được tạo ra từ những tư duy tốt. Tóm lại, Nếu mỗi nhân viên không tự ý thức và suy nghĩ, công ty sẽ không thể sinh ra lợi nhuận. Nếu bạn làm việc lâu dài tại Toyota, bạn sẽ dễ dàng cảm nhận được tầm quan trọng và ý nghĩa sâu xa của câu nói đó. Một câu nói tuy đơn giản nhưng vô cùng quan trọng.
Ở Toyota, song song với việc đào tạo con người, họ còn cọi trọng khả năng tư duy và khuyến khích tư duy. Đó cũng chính là những điều căn bản trong văn hóa của Toyota từ xưa tới nay.

Hơn 800.000 đề xuất Kaizen mỗi năm là nguồn gốc tạo nên sức mạnh của Toyota

Ông Nakashima lúc còn làm trưởng phòng và quản lý một số nhân viên đã đưa ra chế độ “Đề xuất 3 dòng”.

Trước khi tìm hiểu về câu chuyện này, chúng hãy cùng tìm hiểu sơ qua về chế độ đề xuất ý tưởng sáng tạo tại Toyota. Nội dung của chế độ này là: trong công việc hàng ngày, nếu nhân viên có sáng kiến để công việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn so với hiện tại thì viết ý kiến đó vào tờ giấy khổ A4 và đề xuất lên cấp trên. Bản đề xuất đó cần được tóm tắt một cách ngắn gọn trong 3 ý, gồm hiện trạng, phương án cải thiện và hiệu quả đạt được.

Chế độ đề xuất ý tưởng sáng tạo được tiến hành như sau: mỗi tháng ở mỗi phân xưởng sẽ chọn ra một đề xuất xuất sắc và được gửi lên ban lãnh đạo để xét duyệt và đánh giá. Nếu được đánh giá là đề án xuất sắc sẽ được hội đồng trao một khoản tiền thưởng tương đương với giá trị của đề xuất đó. Vì tất cả mọi người cùng tham gia nên chỉ với 60.000 nhân viên nhưng mỗi năm Toyota sở hữu tới khoảng 700.000 – 800.000 đề xuất. Điều đó có nghĩa trong một năm trung bình mỗi nhân viên của Toyota đã đề xuất tới hơn 10 lần.

Toàn bộ nhân viên công ty từ cấp dưới cùng nhau đề xuất các dự án giúp con số ngày càng tăng lên nhanh chóng, chính điều này đã trở thành nguồn gốc sức mạnh của Toyota.

Khuyến khích nhân viên suy nghĩ bằng chế độ “Đề xuất 3 dòng”

Chế độ “Đề xuất 3 dòng” được ông Nakashima đặt tên với mục đích ban đầu để nhân viên đưa ra đề án với 3 nội dung chính “vấn đề”, “phương án cải thiện”, và “hiệu quả”. Mỗi nội dung được viết một dòng. Điều đặc biệt là với mỗi đề mục kể trên, người viết chỉ cần viết ngắn gọn trong một dòng. Việc này giúp những người công nhân làm việc trong công xưởng, người không có khả năng viết hay không mấy hứng thú với việc viết lách cũng có thể dễ dàng đưa ra ý kiến của mình.

Chế độ đề xuất ba dòng chính là tên gọi đơn giản của chế độ đề xuất ý tưởng sáng tạo. Nó được tạo ra nhằm khuyến khích nhân viên viết ra các bản đề án trong thời gian rảnh rỗi và nhờ sự đơn giản đã giúp làm tăng số đề xuất từ nhân viên tới cấp trên.

Mặt khác, khi nhận được những bản đề xuất, các tổ trưởng, xưởng trưởng, trưởng phòng phải xem xét một cách kỹ lưỡng để đưa ra câu trả lời cho ngưởi đề xuất. Họ cần đưa ra những điểm được và chưa được của từng bản đề xuất, việc kiểm tra một số lượng rất lớn như trên chắc chắn sẽ rất vất vả. Tuy nhiên, từ quá trình lặp đi lặp lại công việc này sẽ tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau. Hơn nữa, nó còn giúp cả người cấp dưới đưa ra đề xuất và người cấp trên nhận đề xuất sẽ cùng nhau suy nghĩ “nên làm thế nào để các đề xuất có thể trở nên tốt hơn, chất lượng hơn”. 

Việc thực hiện chế độ “đề xuất ba dòng” đã giúp thay đổi thái độ của các tổ trưởng khi tiếp xúc với nhân viên cấp dưới, người trước đây luôn chỉ nghĩ “tôi là tổ trưởng” và đơn phương đưa ra mệnh lệnh.

Những người cấp trên đã dần để tâm hơn tới những cảm xúc, nguyện vọng của nhân viên, cùng nhau suy nghĩ và nâng cao được tinh thần làm việc nhóm.

Ở Toyota, ngoài chế độ đề xuất đề xuất ý tưởng sáng tạo, hoạt động kaizen, hoặc câu lạc bộ QC, còn rất nhiều hoạt động, cơ chế khác để khuyến khích nhân viên suy nghĩ.
Cũng có thể sẽ có nhiều người nghĩ “Chính vì đó là Toyota nên mới làm được”. Tuy nhiên, theo chúng tôi trong bất cứ công việc nào cũng vậy. Chỉ có việc không ngừng suy nghĩ mới có thể nâng cao chất lượng công việc và trở thành nền tảng của việc giáo dục con người.

Không nên đưa câu trả lời ngay cho nhân viên mà phải khuyến khích nhân viên suy nghĩ và tự tìm ra câu trả lời.
Các cấp trên chỉ cần ý thức việc này mỗi khi tiếp xúc với cấp dưới sẽ giúp họ trưởng thành, tiến bộ một cách nhanh chóng, từ đó có thể cống hiến nhiều hơn cho lợi ích của công ty và tổ chức.
____________________________________
Tham khảo: Nghệ Thuật Đào Tạo Nhân Sự Theo Phong Cách Toyota – NXB Phụ nữ/ Nhóm dịch NOMUDAS
Chi tiết: https://bit.ly/3v2KZRz